Cas pratique Manager exécutif

ATTENTION : Les cas présentés sont des cas réels dont les noms ont été modifiés. Ils sont décris succinctement, dans un objectif pédagogique, afin de permettre une meilleure compréhension des problématiques pouvant exister et de l’apport que peut présenter le coaching.

Présentation du cas

Philippe est à la tête d’un groupe au volume d’affaires de plus de 4 Mds, présent dans plusieurs dizaines de pays. Philippe est le créateur de ce groupe toujours en pleine évolution. Depuis quelques mois, Philippe multiplie les tentatives de communication en dehors de sa sphère professionnelle. Il souffre de la différence de traitement réservé à ses déclarations. Le « Philippe-Président » est repris, écouté, alors que le « Philippe-Personne » n’a pas d’écho.
Cette différence de traitement le touche profondément au point d’impacter très fortement son humeur au travail et de le pousser à délaisser le « Philippe-Président », devenu embarrassant, au profit d’un « Philippe-Personne » en cours de construction.

Cette comportement a un impact très important et très négatif sur l’ensemble de l’équipe de direction et sur le groupe lui-même, en érodant la confiance et le leadership naturel de son dirigeant-fondateur.

Le coach est contacté par un membre de l’équipe dirigeante, et il faudra attendre plusieurs mois avant que ce dirigeant ne sollicite lui-même un accompagnement.

Problématiques :
Le problème rencontré par Philippe est un souci que nous rencontrons souvent en matière de coaching de dirigeant. Plus particulièrement pour les dirigeants-fondateurs. Ces dirigeants sont des champions, de véritables horlogeries de précision. Ils ont développé une carapace extrêmement solide, une capacité d’analyse et de passage à l’action admirable et sont capables d’une auto-analyse poussée. Pourtant le grain de sable issu parfois d’une remarque anodine ou d’un tout petit échec vient bloquer cette mécanique de précision qui se retrouve brusquement dans l’incapacité de réaliser la moindre auto-analyse.

Objectifs :
→ Travail d’aide au décryptage des enjeux,
→ Travail sur la prise de conscience des limites et des besoins du dirigeant.

! Problème de coaching : Le coach n’est ni le confident ni le conseiller du dirigeant !  La solitude du dirigeant n’est pas un mirage et il est impératif pour le coach de garder la distance nécessaire pour ne pas entrer dans une relation sortant du cadre du coaching.

Outils utilisés :
→ Pratiques narratives

Le coaching […] 3+3 séances

Conclusion du coaching
Un déclic a eut lieu lors de la troisième séance. A compter de ce « déclic », l’attitude de Philippe a fait un retournement complet et le problème à l’origine de la demande a immédiatement disparu. Même si ce type de retournement est familier en coaching, il est toujours aussi spectaculaire.
Philippe remarque qu’il était en train de saborder son groupe, qu’il a pris conscience de sa vulnérabilité et qu’il considère cet incident comme une opportunité pour améliorer le management sur l’ensemble de son entreprise. Il a souhaité continuer le coaching afin de comprendre et d’analyser  les raisons de son blocage temporaire.

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